選擇IT外包，企業IT系統運維面臨著多重壓力！

企業的發展經歷了PC時代、互聯網時代IT外包服務，不經意間進入了智能化時代。隨著IT建設的不斷完善，企業IT系統的正常運行越來越離不開運維支持。數據顯示，美國企業IT運維費用與建設費用之比為3：1（運維投資占比75%，建設投資占比25%），可見運維對企業的重要性。企業。

IT外包服務是企業IT技術支持的重要手段，也是CIO技術服務的有效補充。對于技術要求不高的服務，可以通過桌面IT外包來實現，對于高端要求，也可以通過高端外包來實現，這樣就可以實現全方位的IT外包服務。目前IT外包公司的業務主要以IT系統規劃、系統集成、產品代理為主，為企業客戶提供產品支持與維護、IT專業服務、IT外包服務及其定制等整體解決方案，影響未來發展的行業。

選擇IT外包絕不是負擔

對于企業的IT信息部門來說，保證IT系統的安全、穩定、可靠運行是IT部門義不容辭的責任，但IT系統的安全、穩定、可靠是相對的，取決于企業的IT投入和投資回報率。現在企業的IT系統運維面臨多重壓力：一方面，IT部門人員少、系統多、任務重；服務業務部門。

越來越多的企業傾向于將某些應用系統、基礎設施和一些非核心系統的運維外包給IT運維服務商。但外包是一把雙刃劍。外包的優勢在于可以給企業灌輸技術和人才，幫助企業擺脫繁瑣的IT運維業務，有效的外包可以讓企業更好地專注于核心業務。然而，IT外包并非易事。如果處理不當，不僅不會帶來預期的好處，反而會變成噩夢和致命的災難。

首先，如果企業對自己的核心業務和非核心業務沒有清晰的區分和認識，不提前知道自己的核心競爭力在哪里，盲目追求IT運維外包的趨勢，很容易外包導致核心競爭力的喪失。

其次，IT外包雖然可以降低成本，提高服務質量，但也面臨諸多風險。首先是信息安全風險。每個企業都有商業秘密。在將IT系統尤其是核心信息系統的建設、運維工作外包給IT服務商之后，如何保證企業的商業秘密文件不外泄是一個重點考慮的問題。因素。因此，CIO在外包時需要既謹慎又主動地進行風險防范。

第三，為了使IT服務成為商品，必須形成一套規范和標準來約束買賣雙方。如何評估、簽訂合同、質量控制和定價都是潛在的“風險”。此外IT外包服務，IT外包還面臨IT管理復雜、缺乏軟件、知識產權、IT外包服務商自身能否健康成長等風險。

IT運維外包并不意味著甩掉包袱。IT外包就是把專業的事情委托給專業的人。是企業在自身IT技術實力不足時采用的一種方法。外包專業事務后，公司的CIO不再是項目的配角，而是項目的主人。有必要控制結果。僅僅依靠合同將所有責任轉移給供應商是不可能的。全面負責運維外包項目監理、項目驗收及總體指導工作。因此，企業在做出IT運維外包決策之前，需要在風險、成本、效果和效率之間找到一個平衡點。

對于IT外包網管服務，在選擇服務商時，還必須選擇信譽好、用戶體驗好、使用壽命長的服務商。在決定服務提供商之前，您還必須到服務提供商的辦公室了解情況，以免被宣傳。

首席信息官應避免的六個 IT 外包錯誤

雖然經過仔細考慮，但 IT 領導者在最近的外包交易中也存在一些常見且代價高昂的陷阱，以及一些新的錯誤。

1 更換供應商而不是解決根本原因

認識到敏捷性在數字時代的重要性，IT 領導者制定了較短的外包合同——通常與多家供應商簽訂——以保持靈活性和影響力。但是一些外包客戶過于專注于更換供應商，以至于他們忽略了組織在互動中的作用。也就是說，在沒有解決核心問題的情況下，花費太多時間試圖更換服務提供商。

IT 服務購買者不應不加思索地責備服務提供商，而應花時間充分了解他們在成功的采購關系中所扮演的角色。

2 專注于解決方案，而不是問題

在簽署任何 IT 服務協議之前，IT 領導者需要花時間確定他們試圖解決的業務問題或他們想要實現的結果。這意味著讓業務合作伙伴和用戶參與對話。這種做法可以體現在頻繁的變更請求和需要專門的專家資源來支付額外成本，這兩者都會稀釋業務案例并影響對外包的信心。

3 合同創新

隨著公司在充滿活力的數字時代努力競爭，他們自然會尋求 IT 服務提供商的幫助。唯一的問題是幾乎不可能寫出顛覆性的 RFP。在大多數情況下，真正限制創新的不是服務提供商，而是企業。"

讓供應商團隊參與進來并尊重他們的想法。創新來自為創新創造條件的領導力。您可能無法執行所有想法，但它們都不會阻礙您的供應商和客戶團隊的創造力。

4 低估人的作用

許多 IT 和業務領導者未能針對外包環境中所需的重大變化進行計劃。結果，他們在實現預期結果時經常遇到嚴重障礙。很多時候，領導者認為當前的組織可以處理新的服務交付模式，直到他們突然意識到自己做不到。

確保關鍵員工的安全過渡過程、制定再培訓計劃并根據需要引進新人才至關重要。

5 對轉型不夠重視

從保留的 IT 組織轉變為服務提供商是外包運營的關鍵點，需要大量的規劃和監督。忽視其轉型戰略的公司可能會延遲或失去利益，失去利益相關者的信心和支持，以及業務中斷。

外包客戶和供應商應在對基線環境（包括流程、系統、服務水平、數量、合同和例外）有清晰一致的了解并明確規劃知識轉移過程時開始參與。

IT 領導者還應提前計劃交付周期較長的項目，例如必須構建的技術、必須獲取的技術或需要招募的團隊成員。最重要的是，他們應該建立一個強大的過渡團隊或一個小型項目管理辦公室。

6 通過服務水平協議 (SLA) 管理

詳細說明供應商對服務類型和質量的期望并在未滿足要求時提供補救措施的服務級別協議仍然是任何 IT 服務合同的關鍵組成部分。雖然經過深思熟慮的服務水平協議是必要的，但它們不足以確保供應商在外包業務中的表現。