哪些IT業(yè)務(wù)適合外包?IT外包有哪些風(fēng)險?(圖)

200多年前，著名經(jīng)濟學(xué)家亞當。斯密在他的名著《國富論》中著重論述了“分工”對促進生產(chǎn)發(fā)展的巨大貢獻。今天的 IT 外包 (IT) 是這一理念在 IT 服務(wù)領(lǐng)域的延伸。 IT外包是社會分工不斷細化和IT技術(shù)日趨成熟的產(chǎn)物。 IT外包服務(wù)商利用其在IT支持和服務(wù)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗和強大的技術(shù)資源，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效、全方位的服務(wù)。 IT 托管服務(wù)。相關(guān)研究表明，IT外包服務(wù)平均可為企業(yè)節(jié)省9%的成本，同時IT服務(wù)能力和質(zhì)量提升15%。

目前，美國60%以上的公司使用IT外包服務(wù)來管理自己的IT資源；國內(nèi)大部分CIO也接受了IT外包的概念，但由于市場化程度低，很少有人付諸實踐。哪些IT業(yè)務(wù)適合外包？ IT外包有哪些風(fēng)險？

四個級別的 IT 外包

根據(jù)IT外包業(yè)務(wù)的不同，IT外包可以分為四個層次：

第一層是將硬件維護、呼叫中心等最基本、最成熟的業(yè)務(wù)外包給武漢專業(yè)的IT公司，將需求分析后的軟件開發(fā)外包給專業(yè)的軟件公司。 IT部門仍保留對內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)（如ERP、CRM等）、IT規(guī)劃、IT產(chǎn)品采購等業(yè)務(wù)的管控。由于這種外包形式比較簡單和成熟，大多數(shù)跨國公司在中國的業(yè)務(wù)都采用這種方式。

第二層是在第一層的基礎(chǔ)上，外包企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)的管控，IT部門只保留其他更高層次的服務(wù)。從某種意義上說，這種形式的IT外包類似于ASP()，需要IT服務(wù)商對客戶所在的行業(yè)、使用的系統(tǒng)、產(chǎn)品和運營的業(yè)務(wù)流程有深入的了解；但是這樣的知識積累需要一個漫長的過程，需要幾年甚至幾十年。因此，一些跨國公司將企業(yè)內(nèi)熟悉這些應(yīng)用系統(tǒng)的專業(yè)人才“外包”給IT服務(wù)商；而國內(nèi)一些大型企業(yè)則鼓勵I(lǐng)T部門“改制”成在市場上獨立運作的IT公司，以合同的形式為母公司提供IT服務(wù)IT外包服務(wù)，既提高了IT部門的積極性，也降低了IT成本母公司的。

第三層是在第二層的基礎(chǔ)上，外包信息技術(shù)需求管理和IT項目實施。 IT部門只負責(zé)IT規(guī)劃、預(yù)算和成本控制。武漢IT公司采用這種外包形式，將其ERP項目的實施、運維外包給民航中天公司。信息辦公室只有幾個人，主要負責(zé)IT規(guī)劃和成本控制。

第四層是把IT部門的所有職責(zé)外包出去，IT服務(wù)商在某種意義上扮演著IT部門的角色。目前這種形式很少見，原因很簡單：外包商畢竟是外來者，誰能確定他的手肘不會翻出來！

IT外包的“三項基本原則”

IT外包是信息化發(fā)展的大勢所趨，但采用何種外包形式，外包哪些業(yè)務(wù)，不僅取決于企業(yè)自身的信息化水平、企業(yè)規(guī)模等，還取決于IT外包的成熟度市場、地區(qū)等業(yè)務(wù)。

“利潤最大化，成本最小化”是企業(yè)經(jīng)營的永恒法則。為了實現(xiàn)這個目標，管理大師彼得。德魯克認為，“任何只提供后臺支持而不產(chǎn)生營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包，任何不提供高級發(fā)展機會的活動和業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包的形式。” IT外包是信息化發(fā)展的大趨勢。但采用何種外包形式，外包哪些業(yè)務(wù)，不僅取決于企業(yè)自身的信息化水平、企業(yè)規(guī)模等，還受到市場上IT外包業(yè)務(wù)成熟度和地域的限制。

一般而言，IT 外包應(yīng)遵循三個基本原則：

一、最好做需求抽象、整體需求小的IT業(yè)務(wù)；通用技術(shù)和產(chǎn)品，如OA系統(tǒng)、財務(wù)軟件開發(fā)、服務(wù)器維護等，最好外包；

二、對于需求變化快、需求不規(guī)律的IT業(yè)務(wù)，比如數(shù)據(jù)挖掘業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)可以隨時提出，但是需求不確定，業(yè)務(wù)量不大，所以最好“自己”做；但需求大且穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，最好外包；

三、要求響應(yīng)時間在允許范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)，盡量外包；而需要極快響應(yīng)時間的業(yè)務(wù)，雖然技術(shù)含量不高，但絕不能外包。線路、人事主管無法接收郵件等需要極速響應(yīng)的繁瑣業(yè)務(wù)。

1995年，中信集團剛成立管理信息中心時，將總行的電腦維修全部外包，但很快就遇到了麻煩。經(jīng)常有行政人員要求維修電腦、打印機等，無非是收不到郵件、電腦中毒、打印機卡紙等小事，但一出現(xiàn)就急得連打電話給管理信息中心王安耕投訴。后來，王安耕聘請了兩名系統(tǒng)管理員負責(zé)總公司電腦的簡單維護，再也沒有人投訴。

不得不面對的兩大問題

概念模糊的用戶，面對同樣概念模糊的IT廠商，如何評估、簽訂合同、品控和定價都是潛在的“陷阱”。

雖然IT外包可以降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量等，但CIO在選擇IT外包時也面臨著諸多風(fēng)險。一是信息“安全”風(fēng)險。任何企業(yè)都有商業(yè)秘密，政府機關(guān)也有很多機密文件。 IT系統(tǒng)尤其是核心信息系統(tǒng)的建設(shè)、運維，外包給IT服務(wù)商后，如何保證企業(yè)的商業(yè)秘密和政府的機密文件不被泄露？幾年前，IBM對IT外包進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)用戶對IT外包最大的擔憂是信息安全。雖然民航中天是CAO控股的公司，但CAO對信息安全問題仍持謹慎態(tài)度。根據(jù)IT外包服務(wù)總協(xié)議，雙方簽訂了嚴格的保密協(xié)議，對保密范圍、內(nèi)容、時間等作出了嚴格規(guī)定。

二是服務(wù)質(zhì)量風(fēng)險。 IT服務(wù)要成為商品，必須形成一套規(guī)范和標準來約束買賣雙方，但目前國內(nèi)IT外包服務(wù)領(lǐng)域既沒有統(tǒng)一的規(guī)范，也沒有公認的標準。對于概念模糊的用戶來說，面對同樣概念模糊的IT廠商，如何評估、簽訂合同、品控和定價都是潛在的“陷阱”。以簽訂外包合同為例。在IT外包服務(wù)市場相對成熟的美國，為了確定IT服務(wù)的價格，服務(wù)提供商通常要反復(fù)與客戶的IT人員面談，審查各種文件IT外包服務(wù)，并派分析師對現(xiàn)有服務(wù)進行評估。等級。評估和提出改進意見等。簽訂稍大一點的服務(wù)合同大約需要一年時間。各種合同的文字一米多厚。目前國內(nèi)大部分IT外包服務(wù)商根本達不到這個水平。

此外，IT外包還面臨IT管理復(fù)雜、軟件、知識產(chǎn)權(quán)缺失、IT外包服務(wù)商自身健康成長等風(fēng)險。

必須有一個了解它的 CIO

企業(yè)可以根據(jù)自身情況只外包軟件開發(fā)、系統(tǒng)維護等業(yè)務(wù)，也可以外包所有與IT相關(guān)的業(yè)務(wù)，但公司必須有少數(shù)懂IT的人。他們不僅要懂IT，還要熟悉項目管理；更重要的是，必須有一個對業(yè)務(wù)和IT非常了解的CIO。一方面，制定IT戰(zhàn)略，調(diào)整業(yè)務(wù)流程，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系，需要CIO來完成。完全的;另一方面，IT外包服務(wù)商畢竟是“局外人”，CIO要保證項目的實施不侵犯單位利益。 CAO雖然持有CAO中天30%的股份，但仍不能保證CAA中天始終公平地代表CAO的利益。 CAO副總經(jīng)理李春健表示，CAO信息化的決策權(quán)必須牢牢掌握在“自己”手中。有一次，民航中天找到李春健，要求再買兩臺主機。將原來的大型機改為用于調(diào)試和開發(fā)；李春健以為原來的主機剛買了不到一年，就換成了開發(fā)訓(xùn)練用的。太浪費了，所以拒絕了民航中天的請求。后來經(jīng)過協(xié)商，決定再買一臺主機做數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，原主機做應(yīng)用服務(wù)器。