如何確保你的IT外包業(yè)務(wù)達(dá)成預(yù)期成果(組圖)

就 IT 服務(wù)提供商而言，一些常見(jiàn)且代價(jià)高昂的陷阱仍然存在。以下是確保您的 IT 外包業(yè)務(wù)達(dá)到預(yù)期結(jié)果的方法。

隨著 IT 外包進(jìn)入其第三個(gè)十年，IT 決策者在成熟度方面取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，設(shè)法避免了一些實(shí)踐中常見(jiàn)且代價(jià)高昂的陷阱。畢馬威 (KPMG) 共享服務(wù)和外包咨詢(xún)董事總經(jīng)理 Randy Wiele 表示，現(xiàn)在隨著客戶(hù)進(jìn)入下一代外包交易，他們所做的一切都是正確的。他們傾向于創(chuàng)造更好的服務(wù)水平，以更準(zhǔn)確地反映真實(shí)性能和最終用戶(hù)體驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到服務(wù)集成和流程調(diào)整的重要性，將戰(zhàn)略要素落實(shí)到位，并制定更靈活的合同——這只是一個(gè)開(kāi)始。

然而，仍然存在一些常見(jiàn)且代價(jià)高昂的陷阱，以及 IT 領(lǐng)導(dǎo)者在最近的外包交易中犯下的一些新錯(cuò)誤。小心避免這些外包失誤將大大有助于促進(jìn) IT 服務(wù)業(yè)務(wù)取得預(yù)期成果。

切換提供商而不是解決根本原因

認(rèn)識(shí)到敏捷性在數(shù)字時(shí)代的重要性IT外包服務(wù)，IT 領(lǐng)導(dǎo)者制定了較短的外包合同（通常與多個(gè)供應(yīng)商簽訂）以保持靈活性和影響力。然而，一些外包客戶(hù)過(guò)于專(zhuān)注于更換供應(yīng)商，而忽略了組織在互動(dòng)中所扮演的角色。他們“在沒(méi)有解決核心問(wèn)題的情況下花費(fèi)太多時(shí)間試圖更換服務(wù)提供商。這對(duì)任何提供商來(lái)說(shuō)都是一個(gè)問(wèn)題，”畢馬威的 Wiele 說(shuō)。IT 服務(wù)購(gòu)買(mǎi)者應(yīng)該花時(shí)間充分了解他們?cè)诔晒Φ牟少?gòu)關(guān)系中的作用，而不是自動(dòng)地指責(zé)服務(wù)提供商。

專(zhuān)注于解決方案，而不是問(wèn)題

武漢 IT 公司和咨詢(xún)公司 HfS 的研究主管 Ollie O' 說(shuō)：“最常見(jiàn)的錯(cuò)誤是關(guān)注技術(shù)，考慮到當(dāng)今數(shù)字炒作的數(shù)量，這很容易做到。購(gòu)買(mǎi)最新、最閃亮的玩具很難取得成果”。在簽署任何 IT 服務(wù)協(xié)議之前，IT 領(lǐng)導(dǎo)者需要投入時(shí)間來(lái)確定他們?cè)噲D解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題或他們想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。這意味著讓業(yè)務(wù)合作伙伴和用戶(hù)參與對(duì)話(huà)。“從企業(yè)內(nèi)部引入各種利益相關(guān)者將有助于帶來(lái)新的觀點(diǎn)并幫助重新構(gòu)想挑戰(zhàn)，或?qū)I(yè)務(wù)擴(kuò)展到以前被忽視的領(lǐng)域，”O(jiān)' 說(shuō)。

武漢 IT 集團(tuán)價(jià)格保證部副總裁表示，與過(guò)去相比，專(zhuān)注于為預(yù)定義解決方案采購(gòu)最低價(jià)格的做法要少得多。“這種做法可以表現(xiàn)為頻繁的變更請(qǐng)求和需要專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)家資源的額外成本，這兩者都會(huì)削弱業(yè)務(wù)案例并影響對(duì)外包的信心，”Mr. 女士說(shuō)。

注冊(cè)創(chuàng)新

公司正在努力在動(dòng)態(tài)數(shù)字時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)，因此他們向 IT 服務(wù)提供商尋求幫助是很自然的。唯一的問(wèn)題是編寫(xiě)顛覆性的 RFP 幾乎是不可能的。

Group 的 IT 服務(wù)合作伙伴 Jimit Arora 表示：“客戶(hù)抱怨他們沒(méi)有從服務(wù)提供商那里獲得想法和創(chuàng)新。但是，他們也希望以傳統(tǒng)的 RFP 方式（嚴(yán)格規(guī)定，沒(méi)有靈活性）流程來(lái)管理這種采購(gòu)。我們的經(jīng)驗(yàn)表明，在大多數(shù)情況下，真正限制創(chuàng)新的不是服務(wù)提供商，而是企業(yè)。”

技術(shù)研究和咨詢(xún)公司 Group (ISG) 的數(shù)字解決方案合伙人史蒂夫·霍爾 (Steve Hall) 表示，想要與眾不同的客戶(hù)必須創(chuàng)造一種鼓勵(lì)的環(huán)境和文化。霍爾說(shuō)：“有一個(gè)創(chuàng)新論壇。讓您的業(yè)務(wù)利益相關(guān)者參與進(jìn)來(lái)。讓您的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)參與并尊重他們的想法。創(chuàng)新來(lái)自為創(chuàng)新創(chuàng)造條件的領(lǐng)導(dǎo)力。你可能無(wú)法執(zhí)行所有想法，但沒(méi)有一個(gè)可以抑制供應(yīng)商和客戶(hù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力。”

依賴(lài)外包模板

IT 領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不應(yīng)屈服于其他組織的方法。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和外包咨詢(xún)公司 Pace 的常務(wù)董事 Marc 說(shuō)：“相反，確保你有一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮的組織需求，并認(rèn)真考慮你如何計(jì)劃和指定外包交易以增加你獨(dú)特情況的價(jià)值。外包最佳實(shí)踐需要確定業(yè)務(wù)的正確范圍、財(cái)務(wù)框架和風(fēng)險(xiǎn)狀況，并定義其目標(biāo)、目的和文化。”

對(duì)條款和條件采取強(qiáng)硬態(tài)度

在外包談判中堅(jiān)持過(guò)于嚴(yán)格的條款會(huì)影響供應(yīng)商的商業(yè)模式并拖累客戶(hù)。表示：“某些合同原則對(duì)價(jià)格有直接影響，根據(jù)我們多次合同評(píng)估的經(jīng)驗(yàn)，累積影響可高達(dá)合同總價(jià)值的5%至7%。要求保持一致，而不是讓供應(yīng)商在最緊張的情況。”

低估人的作用

許多 IT 和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)未能針對(duì)外包環(huán)境所需的重大變化進(jìn)行規(guī)劃。因此，他們?cè)趯?shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果時(shí)常常面臨嚴(yán)重障礙。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們當(dāng)前的組織可以處理新的服務(wù)交付模型，直到突然發(fā)現(xiàn)他們做不到。

ISG 的霍爾說(shuō)：“不要假設(shè)你的員工是管理這些服務(wù)的合適團(tuán)隊(duì)。與第三方合作需要重要的關(guān)系技巧——有些可以學(xué)習(xí)，有些永遠(yuǎn)無(wú)法學(xué)習(xí)。一個(gè)難以取悅的團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)破壞很多有思想的人的工作。”

畢馬威共享服務(wù)和外包咨詢(xún)公司 (KPMG & ) 董事總經(jīng)理 Ashul Varma 表示IT外包服務(wù)，IT 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“積極和誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行溝通，以解決特定利益相關(guān)者群體的擔(dān)憂(yōu)和需求”。確保關(guān)鍵員工有一個(gè)安全的過(guò)渡過(guò)程，制定再培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)需要引進(jìn)新人才至關(guān)重要。

對(duì)轉(zhuǎn)型不夠重視

從保留的 IT 組織到服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)移是外包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)，需要廣泛的規(guī)劃和監(jiān)督。Varma 說(shuō)，忽視其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的公司可能會(huì)延遲或失去利益、失去利益相關(guān)者的信心和支持以及業(yè)務(wù)中斷。

外包客戶(hù)和供應(yīng)商應(yīng)該在對(duì)基線(xiàn)環(huán)境（包括流程、系統(tǒng)、服務(wù)水平、數(shù)量、合同和例外情況）有清晰和一致的理解并且有明確計(jì)劃的知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程的情況下開(kāi)始參與。Varma 認(rèn)為，他們應(yīng)該制定應(yīng)急計(jì)劃并減少對(duì)關(guān)鍵工作活動(dòng)的影響，例如公司的季度財(cái)務(wù)結(jié)算，首先是人員重疊。

IT 領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該提前計(jì)劃交付周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目，例如必須構(gòu)建的技術(shù)、必須獲取的技術(shù)或需要招募的團(tuán)隊(duì)成員。最重要的是，他們應(yīng)該建立一個(gè)強(qiáng)大的過(guò)渡團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目管理辦公室，能夠化大為小。關(guān)鍵是要“有創(chuàng)意”，Varma 說(shuō)，“不要輕易被限制所困。”

治理投入不足

一個(gè)強(qiáng)大的治理模型和框架——包括服務(wù)交付管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)利益相關(guān)者、經(jīng)理和供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)——是必須的。“否則，通常會(huì)出現(xiàn)這樣的誤解——誰(shuí)做出決定，如何做出決定，問(wèn)題應(yīng)該在什么階段升級(jí)，以及誰(shuí)是兩個(gè)組織之間的對(duì)手，”霍爾說(shuō)。KPMG 的 Varma 表示，這導(dǎo)致了內(nèi)斗、服務(wù)質(zhì)量下降、需求未得到滿(mǎn)足和成本超支。IT 領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注意，外包關(guān)系早期階段的治理模型和框架需要發(fā)展以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)態(tài)管理，他說(shuō)。“將主要利益相關(guān)者納入治理模型并讓他們參與進(jìn)來(lái)，”他說(shuō)。

通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議 (SLA) 進(jìn)行管理

詳細(xì)說(shuō)明提供商對(duì)服務(wù)類(lèi)型和質(zhì)量的期望并在未滿(mǎn)足要求時(shí)提供補(bǔ)救措施的服務(wù)級(jí)別協(xié)議仍然是任何 IT 服務(wù)合同的關(guān)鍵組成部分。雖然深思熟慮的服務(wù)水平協(xié)議是必要的，但它們不足以確保供應(yīng)商在外包業(yè)務(wù)中的表現(xiàn)。

“選擇和管理正確的服務(wù)水平是一個(gè)關(guān)鍵的過(guò)程，一個(gè)積極的過(guò)程。它不是一個(gè)一勞永逸的過(guò)程，”ISG 的霍爾說(shuō)。IT 服務(wù)購(gòu)買(mǎi)者必須評(píng)估并尋找在整個(gè)合同生命周期內(nèi)進(jìn)行改進(jìn)的方法。

“雖然可靠的服務(wù)水平很好，但在敏捷的世界中，供應(yīng)商和客戶(hù)正在轉(zhuǎn)向基于結(jié)果的合同，使用聚合服務(wù)水平指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)更好的外包結(jié)果，”Hall 說(shuō)。這需要強(qiáng)有力的治理關(guān)系才能運(yùn)作良好。”